Change Management: Was Manager von Dirigenten lernen können

Die Einführung und Umsetzung von neuen Strategien generiert häufig Turbulenzen im Arbeitsalltag. Vor allem bei komplexen Veränderungen im IT Bereich (z.B. bei Digitalisierungsmaßnahmen) ist daher gutes Management unter Einbezug aller relevanten Akteure unabdingbar. Der Manager in der projektleitenden Position hat daher die Mammutaufgabe, seine Teammitglieder zu einer gekonnten Sinfonie zu orchestrieren und damit das Projekt zum Erfolg zu dirigieren.

Um solche Prozesse zu meistern kann es sehr hilfreich sein, einmal in eine andere Perspektive zu wechseln. In einem Interview mit dem Manager Magazin beschreibt Dirigent Raphael von Hoensbroech, wie Führungskräfte aus der Dirigentenperspektive lernen können. In seinem Workshop geht es nicht um das Beherrschen musikalischer Fertigkeiten, als vielmehr um Menschenführung und universale Erfahrungen aus beiden Welten. Die Teilnehmer setzen sich für den Workshop direkt zwischen die Musiker des Orchesters und können so erleben, wie sich das Verhalten des Dirigenten auf die Arbeit der Musiker auswirkt. Die Hauptgemeinsamkeiten und Erkenntnisse zwischen Dirigent und Führungskraft lassen sich in sechs Analogien zusammenfassen:

 

1. Ein Dirigent muss nicht alle Instrumente beherrschen und braucht verlässliche ‚Einspringer’.

Der Dirigent ist der einzige Teilnehmer des Orchesters, der nicht mit einem Instrument zur musikalischen Gestaltung beiträgt – dafür hat er zwischen 30 und 120 Experten. Er selbst beherrscht kaum eines der Instrumente, mit denen die Orchestermitgleider ein musikalisches Werk erklingen lassen. Geht der Dirigent wenn auch nur kurz von der Bühne, so ist der Konzertmeister in der Lage zu übernehmen und das Werk zu Ende zu bringen.

Fazit: Der Manager muss nicht alles können, was seine Teammitglieder können um dennoch federführend zu sein. Es ist wichtig, verlässliche Mitarbeiter zu haben, die im Zweifelsfall auch mal einspringen können.

 

2. Es braucht keinen Dirigenten um den Geigenbogen zu halten.

Kein Musiker kann es ertragen, wenn der Dirigent ihm vorgibt wie jede einzelne Note der Partitur zu spielen ist. Tut Hoensbach dies zur Demonstration im Kreise der beiwohnenden Workshop-Teilnehmenden dennoch, passiert etwas Fatales: Der Musiker distanziert sich von seiner Aufgabe und spielt mechanisch Noten anstatt tatsächlich Musik zu machen.

Fazit: Der Manager muss nicht jedes Detail bearbeiten, sonst raubt er seinem Team die Kraft und gibt ihnen das Gefühl, in ihren Freiheiten und ihrem Schaffen eingeschränkt zu sein. Micro-Manager und Kontrollfreaks nehmen ihren Mitarbeitern jegliche Grundlage dafür, sich frei in ihrer Arbeit entfalten zu können und sowohl ergebnisorientiert als auch motiviert zu arbeiten. 

 

3. Das richtige Maß an Aufmerksamkeit zum richtigen Zeitpunkt an der richtigen Stelle ist ausschlaggebend für die Einzel-Leistung.

Im Seminar lässt Hoensbroech das Orchester eine Partie zweimal spielen. Ein Teilnehmer schlüpft dabei in die Rolle des Dirigenten mit der Aufgabe, die dominierende Musikergruppe (z.B. die Streicher) im rechten Moment anzuschauen und beim zweiten Mal zu ignorieren. Das Ergebnis klingt bei flüchtiger Aufmerksamkeit ähnlich. Jedoch stellt es einen enormen Unterschied für den Musiker dar, ob er im richtigen Moment die volle Aufmerksamkeit erhält und den Dirigenten bei sich weiß, was sich so auch auf seine musikalische Gestaltung auswirkt.

Fazit: Gibt der Manager zum richtigen Zeitpunkt die Wertschätzung, die sein Team-Mitglied in einer Hauptphase benötigt, kann dieser sich wesentlich positiver entfalten und bessere Arbeit verrichten. Wird sein Wunsch nach Aufmerksamkeit im entscheidenden Moment enttäuscht, so fällt dies zwangsläufig auf den Manager zurück.

 

4. Authentizität ist eine Wirkung – keine Eigenschaft.

Die Manager schlüpfen als Dirigent in eine für sie ungewohnte Rolle. Dabei gibt es so einige, die diese Rolle so spielen, wie sie sich diese bei anderen abgeguckt haben; sie verlieren dabei an Authentizität.

Fazit: Werden Führungskräfte mit komplexen Projekten, wie z.B. Change Management für eine Digitalisierung, betraut, so verfallen sie schnell in eine Rolle, die fern von Glaubwürdigkeit und Authentizität ist. Diese Aspekte können nicht erreicht werden, indem man sich die Wirkung von anderen Managern aneignet – es gilt gemäß der individuellen Umstände und Gegebenheiten seinen eigenen Weg zu finden.

 

5. Vision, Orientierung, Vertrauen geben.

Die Kernaufgaben des Dirigenten sind Vision, Orientierung und Vertrauen zu geben, denn er ist es, der als Einziger das gesamte Stück vor sich zu liegen hat und dieses interpretieren kann. Dabei ist es wichtig, den Musikern ein Zielbild vorzugeben. Sein Eindruck vom Gespielten entspricht am ehesten dem des Zuhörers im Konzertsaal – die Berechtigung der Richtungsvorgabe. Zeitgleich muss er sich in den einzelnen Musiker einfühlen, denn von jedem Platz aus hört sich das Werk anders an. Demütigt man einen Musiker öffentlich, hindert es ihn in zielführender Ausdrucks- und Gestaltungsgabe.

Fazit: Das Ausspielen von Macht ist niemals die Rolle des Managers. Mitarbeiter lassen sich nur allzu leicht verunsichern. Genau wie die einzelnen Musiker, stehen auch Teammitglieder zu einem gewissen Grad in Konkurrenz zu einander. Fördert der Teamleiter diese Einstellung durch öffentliche Kritik, so kann er ein ganzes Team zerstören, dass sich von nun an nur noch auf die Schwächen konzentriert, anstatt kreative Lösungen zu entwickeln.

 

 6. Elegante Führung durch ‚Leading from behind’.

Hoensbroech zeigt in einer Übung wie er zwei Musikern in einer Duett Stelle des Werks Raum gibt tatsächlich mit einander zu spielen. Er lässt dabei zu, dass beide sich aneinander orientieren anstatt an ihm, um die Verbindung und das Zusammenspiel der Musiker nicht zu behindern. Alle anderen Musiker müssen sich in diesem Moment den führenden Stimmen unterordnen – er orchestriert tatsächlich.

Fazit: Der Manager muss seine Mitarbeiter nicht kontrollieren und dafür sorgen, dass sie einen guten Job machen, denn sonst stört er unter Umständen ein zusammenarbeitendes Regelwerk. Er sollte seinen Mitarbeitern lediglich eine Basis ermöglichen, auf der zielführendes und individuell kompetenzbasiertes Arbeiten möglich ist. Jeder für sich und an den richtigen Stellen miteinander.

 

Weiterführende Lese-Tipps und Anregungen:

„Vom Solo zur Sinfonie: Was Unternehmen von Orchestern lernen können“ ein Buch von Christian Gansch (2014).

„Leading & Conducting“ – der Workshop von Dr. Raphael von Hoensbroech.

„Wenn Manager dirigieren“ in der Dezember 2014 Ausgabe des Fono Forum.


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